第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第18章

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开始激动起来。但是，激动使他更用力拉。这样使他更加不舒服，导致他变得更激动和更用力拉。如果我没有拉开他的手使他静下来，可怜的小家伙可能会继续拉下去。
　　怡安不明白手是可以由自己控制的，他把不舒服的来源想成是外部的力量。似曾相识？怡安的困境跟第三章玩啤酒游戏的人并无不同；将自己对于迟迟收不到的供应商的货所作出的反应，视为是外部因素所引起。或第五章中，军备竞赛双方，各对他方的军备扩展作出反应，好像自己没有力量改变情况般。
　　怡安的动作令我开始思考个人成长中、一个未被注意的方向——不断将事物的互动关系“衔接成环”；即不断发现我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动互相关联的。很快怡安就会认得他的脚与手，并学习控制它们的动作。然后他将发现自己能控制身体的姿势；如果背部不舒服，他能够翻滚。然后是体内状况，例如体温可以接近或远离热源加以控制。最后领悟到父母的行动与情绪是受到自己的影响。在进步的每个阶段，他心中关于真实的图象，将逐渐纳入愈来愈多由生活的行动所获回馈而作相应的调整。
　　但是对许多人而言，在生命早期便停止了看见外部力量与自身行动相互影响的能力。
　　年纪愈大，发现的速度愈慢，看见自己的行动与外部力量之间新的连结也愈来愈少。
　　幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战，提供了一个美丽的隐喻：不断扩展我们的洞察力，看见更多自身行动与目前情况之间的关联性，并进而看见我们与周遭世界是连成一体的。我们或许永远无法完全知觉自己的行动如何影响目前情况的各种方式。
　　但是只要对这种可能性存着开放的心，就足够扩大我们与周遭的一体感。
　　对于此种学习的挑战，爱因斯坦说：“人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉。
　　这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。“这也是”自我超越“修炼系统观的一个重要部分。
　　三、同理心（Compassion）
　　借着看见个人与外界的相互关联，人们改变了怪罪他人和自责的态度。我们开始看到所有的人都被困在结构中：结构深藏在我们的思考方式中，存在人与人之间，存在我们所生活的社会环境中。如此，我们一看见不对，便反射性地互相挑毛病的习惯，自然渐渐减弱，而会深深体认自己置身其中的系统的力量。
　　这并非指人们只是系统的受害者，行为完全被系统所控制。事实上，这些结构常常是我们自己创造的，但多数人看不见身在其中运作的结构。我们既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。
　　我们惯于把同理心想成一种情绪状态，一种基于我们对他人的关系。但是它也奠基在一个洞察的层次上面。依我的经验，当人们对于在其中运作的系统看到得更多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心。
　　四、对整体的使命感
　　欧白恩说：“真诚的誓愿是一种对于比自我为大的整体的使命感。”自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”。没有这样的愿景，人类的潜意识所认知的世界，常常是以自我为中心的——只顾追求自己想要的。
　　当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。稻森胜夫说：“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大的目标、而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”
　　在组织中培养自我超越
　　我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。没有人能够被强迫发展自己的自我超越，如果这样做，保证一定会产生反效果。组织如果变成太过积极推动内部人员的自我超越，可能会碰到很大的困难。
　　有些组织企图设计一些强迫性的个人成长训练课程。不论是多么的善意，这样的课程必定会妨碍组织中自我超越的发展，因为这会和自我的选择相冲突。我这几年亲眼目睹过许多这样的失败例子。
　　那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？
　　他们可以鼓励一种员工可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。说得更具体些，这是指建立起一种组织，在这个组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，“追根究底”
　　与“诚实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望——尤其是当现状中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题时。
　　这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练。就像其他任何的训练一样，发展自我超越必须成为一个持续不断的过程。对于有心自我成长的人来说，没有什么比一个愿意支持这种发展的环境更为重要。
　　而能够发展自我超越的组织，便能够不断鼓励个人愿景、不断地探究目前的真实情况，和诚实地面对两者之间的差距。
　　发展自我超越的许多实践方法，都深藏在建立学习型组织的其它各项修炼之中，例如学习系统思考的能力、练习如何反思心中隐藏的假设、表达个人的愿景和倾听他人的愿景，以及共同探索每个人对于目前的情况各种不同的看法。所以，一个组织为了培养自我超越所能采取最积极的行动，在许多方面都与发展其他四项修炼有关。
　　至于核心的领导策略则很简单：以身作则。自己先誓愿自我超越。显然以文字或言辞宣扬自我超越的理念与方法，多少会开启人们的心灵，但厅动永远比言谈的效果来得大。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。
　　第10章　心智模式
　　在管理的过程中，许多好的构想往往未有机会付诸实施；而许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策；也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人都非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推展。我们的研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。
　　因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
　　没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情，我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。哲学家谈论心智模式起码已经有二千多年。中国《列于》一书中有一个典型的故事，这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。
　　心灵的新科学
　　嘉得诺（Howard　Gardner）研究认知科学的最新成果而写成的《心灵的新科学）
　　（The　Mud's　New　Science）一书中写道：“我认为认知科学最主要的成就是，清楚地展示人类行为各个不同构面的心智表现层次。”我们的心智模式不仅决定我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。哈佛大学的阿吉瑞斯，从事心智模式与组织学习的研究三十余年，他认为：“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。”
　　心智模式可能是简单的概括性看法，像是“人是不可信的”；也可能是复杂的理论，像是有关人与人间互动方式的假设。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影响我们的行动。举例而言，相信“人是可信的”与相信“人是不可信的”，两种不同的心智模式将导致两种不同的行为方式。如果我确信我的儿于缺乏自信，而我的女儿深具侵略性，我一定会不断介入他们之间的争端，以防止女儿伤到儿子的自尊。
　　为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力？首先是因为心智模式影响我们所“看见”的事物。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。
　　因为他们看到的重点不同。譬如你和我一起去参加一个热闹的宴会，我们的视觉所收到的基本资料都相同，但是我们所留意的面孔却不尽相同。正如心理学家所说的，我们做了选择性的观察。即使在理论上应该是最“客观”的科学家，也无法绝对客观地观察这个世界，爱因斯坦说：“我们的理论决定了观测的结果。”多少年来，物理学家进行了许多与古典物理学冲突的实验，虽然还没有人真正看过这些实验最后提供的数据，但是像量子力学与相对论等理论已经造成二十世纪的物理学大革命。
　　心智模式影响我们认知的方式，在管理上同样的重要。几十年以来，底特律三大汽车公司相信人们购买汽车所考虑的是式样，而不是品质或可靠性。由这些汽车制造业者搜集的证据来判断，他们是对的；调查结果一致显示美国消费者对式样的关切高于品质。
　　然而德国和日本汽车制造业者，慢慢地教育了美国消费者品质与式样并重的好处，使美国消费者的偏好逐渐改变，结果这两国在美国汽车市场的占有率，从接近零提高为1983年的38％。根据管理顾问米特罗夫（Ian　Mitroff）的看法，这些关于式样的信念，是通用汽车成功的原则，也是最初普遍被接受的假设：●通用的事业是以获取利益为首要。
　　●汽车是地位的象征，所以式样比品质重要。
　　●美国的汽车市场不受世界其他市场的影响。
　　●工人对于生产力或产品的品质没有重大的影响。
　　●坚信企业的分工，与功能导向的组织结构。
　　米特罗夫分析，这些原则多年来对这个产业一直很管用。但是汽车产业把这些原则当作“在任何时候都会成功的神奇公式，最后却发现它只在有限的时段内有效。”
　　检视心智模式
　　心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。底特律汽车制造业者不会说“我们有一个假设所有的人都在乎式样的心智模式”。他们说“所有人都在乎式样”。因为他们一直未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检机。因为未受到检视，这些模式也就一直没有改变。当这个世界改变了，底特律的心智模式与真实情况之间的差距拉大，导致反效果的行动。如底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
　　不仅是汽车产业，这种不合时宜的心智模式，也发生在六十年代与七十年代许多美国的基础制造产业。今天，类似的心智模式仍支配着许多服装业，在节约成本的名义下，依然提供品质平庸的服务。（见第十八章“微世界”的例子）
　　由于对心智模式缺乏了解，使许多培养系统思考的努力受挫。六十年代末，有一家美国最大的工业货品制造公司，发现自己的市场占有率流失。该公司最高主管延请麻省理工学院系统动力学研究小组的专家协助分析状况。这个研究小组以所建的电脑模型为依据，判定出问题的根源在于该公司主管采用的库存政策和生产管理方式。因为该公司单价高、体积大的产品储存成本很高，因此生产主管尽可能压低库存数量，并且只要订单下降就立刻削减生产。结果即使在产能充足的情形下，交货速度仍然是又慢又不准时。
　　事实上，这个研究小组所做的电脑模拟，预测该公司在景气低迷的时候交货会更迟延，且比景气上扬时更严重。这个预测与一般的想法相反，但是后来证实电脑模拟是对的。
　　这令该公司的最高主管非常惊讶，于是开始按照研究小组的建议实施新的政策。从此，在订单下降的时候，他们仍维持正常的生产量，并尝试改善交货的情况。在1970年经济衰退期间，这项实验发挥效用；因交货的速度加快，满意的顾客续购率增加，使公司的市场占有率提高。主管们非常高兴，并因而成立自己的系统小组。可惜的是，这个新政策从未深入人心，改善只是一时的。后来景气复苏，主管们就不再注意维持交货服务的水准。四年之后，当石油输出国组织引发更严重的经济衰退时，他们又恢复采用原先大幅减产的政策。
　　为什么他们抛弃这样一个成功的实验？原因是深植在公司管理传统之中的心智模式。
　　每一位生产主管都心知肚明，如果此时站出来对堆积在仓库未出售的货品负责，将自毁前程。每一任的最高主管都在鼓吹控制存货的信条，尽管进行了这个新的实验，旧有的心智模式仍挥之不去。其实不只是系统思考会碰上这种推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。
　　不良的心智模式会妨碍组织学习，如果建立健全的心智模式，它能反过来帮助学习吗？近来有些组织已开始认真地探讨这个课题。
　　凝聚团体心智模式
　　第一家发现心智模式对于组织学习具有潜在力量的大型公司，或许是壳牌石油公司。
　　这家高度分权的公司，渡过七十年代全球石油业的动荡不安之后发现，帮助管理者厘清他们的假设、找出这些假设内部的矛盾，并透过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。
　　壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验心智模式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一定跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。
　　这些保有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加诸来自别国的同仁。当壳牌石油成长，全球化范围更广时，跨文化间的共识之建立，更为需要。但在动荡的七十年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。他们开始对于真正的共识有了新的了解，就是必须建基于共有的心智模式上。
　　壳牌石油前资深企画人员瓦克（Pierre　Wack）在《哈佛商业评论）（Harvard　Business　Review）上发表了几篇很有影响力的文章。他回忆壳牌石油在探索心智模式方面的情形：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
　　那是石油输出国组织成立的前一年，也是能源危机开始的前一年。在分析石油生产与消费的长期趋势之后，瓦克发现，壳牌石油的管理者所熟悉的稳定、可预期的市场情况正在改变。当欧洲、日本与美国正日益依靠石油进口时，伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等石油输出国家的石油储备量正逐日下降。沙特阿拉伯甚至已达到石油生产的极限。这些趋势暗示历史性稳定成长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。壳牌石油的企画人员预见到石油输出国家组织终将带来改变。然而瓦克他们无法真正说服绝大多数壳牌石油的管理者，体认这项即将来临的巨变，而在决策上有所改变。
　　情境企画
　　壳牌石油的企画群是整个集团的中央企画部门，负责全球企画活动的协调工作。这时候他们发展出了一套名为“情境企画”（scenario　planning）的新技术——一种整理未来可能变化趋势的方法。他们于是开始将未来可能突然转变的状况，拟定成几种情境，然后将这些情境告诉所有的管理者们。然而，由于这些新的情境和管理群多年来所预测市场会稳定地成长的经验迥然不同，管理者因此对企画群的见解毫不重视。
　　这时，瓦克和他的同僚终于明白自己彻底误解本身的工作。瓦克说从那一刻开始，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写企画书，而是重塑公司决策者的心智模式。
　　我们现在要设计一些未来情境，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。“企画人员过去的工作是将资讯交付给决策者，现在他们明白，自己的工作是帮助管理者重新思考他们所习以为常的看法。在1973年1、2月间，企画群发展出一套新的、未来可能的情境，迫使管理者认真思考未来公司能够顺利营运的所有必要条件。这时大家发现一些以前从未注意到的必要条件，也就是隐藏的假设。
　　这些未来可能的情境经过细心的设计，由壳牌石油管理者现有的心智模式开始出发，先让大家看到目前大家习以为常的“石油业将像往常那样继续下去”的看法，它的背后是以对全球地缘政治与炼油工业特质所作的假设为基础；然后他们说明这些假设在不久的将来不可能站得住脚。他们请这些管理者彻底思考，在这个新的情境中，自己必须如何处理可能的状况，以协助管理者开始建立新的心智模式。譬如，如果价格上升、需求成长减缓，炼制厂的扩建就必须慢下来，同时长期的石油勘探必须扩展到新的国家。此外，如果石油价格愈来愈不稳定，各国将有不同的反应。有些具有自由市场传统的国家，将让价格自由上涨；而采取市场管制政策的国家，将努力维持低价。因而，