创业细节全书-第8章
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律师向小李和他的伙伴们进一步介绍了一些设立有限责任公司的条件和要求。资金是大学生创业要翻越的第一座大山。新修改的《公司法》规定有限责任公司注册资本的最低限额降低为人民币3万元；如果一人有限公司（即只有一个自然人股东或一个法人股东的有限责任公司）则最低注册资本是人民币10万元。股东出资的形式可以是货币，也可以是实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产。新公司法规定，全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的百分之三十。也就是说，以非货币财产出资最多可以达到注册资本的百分之七十，可见国家对知识产权出资的支持与重视。
小李听了律师的介绍非常兴奋，国家的这些利好政策不正是鼓励他们这些有知识有热情的创业者吗？他和同伴们利用课余时间打工，每人都积累了少则几千元则上万的资金，一个家住当地的同学可以提供公司办公地点，小李的两项专利技术可派上大用场了呢。注册资金不成问题，小李就开始着手考虑成立有限责任公司的具体事项，他又逐一地向律师请教起来。
律师告诉他，《公司法》表明，除国有独资的有限责任公司外，任何法人和自然人都可以设立有限责任公司，包括企业法人、事业单位和社会团体法人、公民个人和外商投资者等。有限责任公司的组织机构按法律规定由股东会、董事会（或执行董事）、监事会（或监事）组成。经过仔细考虑和协商后，小李决定注册一家10万元的有限责任公司，于是开始兴致勃勃地着手公司注册的各项程序。
案例分析上面的案例基本上讲述了成了有限责任公司所要了解的基础知识。我们可以看到，假如创业者没有很多资本也不用愁，可以像小李一样用自己的技术、专利入股。¨ xuan shū wang¨
原《公司法》规定，有限责任公司的注册资本最低限额：以生产经营为主和以商品批发为主的公司为人民币50万元，以商业零售为主的公司为人民币30万元，科技开发、咨询、服务性公司为人民币10万元，并要求一次缴清。但在２０06年的修订过程中，各方面普遍认为这一规定数额过高，不利于民间资本进入市场。要求注册资本一次性缴足，也容易造成资金闲置。法律据此做了相应修改，一是取消了按照公司经营内容区分最低注册资本额的规定；二是允许公司按照规定的比例在2年内分期缴清出资，其中，投资公司可在5年内缴足；三是将有限责任公司的最低注册资本额降至人民币3万元。
国家修改《公司法》就是为了方便民间资本进入市场，为小额创业者大开方便之门。想要创业的你，当然更要抓住机会，追逐自己的创业之梦。
●细节34 权衡，责任与利益
合资企业的资本由各股东按份缴纳，在设立之初，每一名股东都在力所能及的范围内考虑了各方面因素，才确定其投入的资本及所占份额。大家都期望按照各自的投入获得相当比例的回报，承担相应的责任。但是，在与他人合资之前，你们是否仔细讨论过彼此的责任与利益？
合资合同是股东各方就设立有限责任公司的基本文件，旨在约定各股东之间、股东和企业之间的权利义务关系，以及有限责任公司管理机构设置及管理体制等。我们唯有通过合资合同的明确约定，才能争取相应的权利。所以创业者在合作之前，就应该通过书面合同把各自的权益和责任明确下来，这样才可以有效地避免以后的种种纠纷。
【案例】权责不明，弊端无穷
易趣网创办人邵亦波的第一个创业项目不是eachnet（易趣），而是一家美国医疗行业的IT公司，那一年他22岁，在波士顿咨询集团（BCG）的老板跟他的朋友们成立了这家公司，邀请他加入。他们的生意做得很大：耗资10亿美元收购了一些公司，合并起来运作了几年，把公司推到了世人的面前，那仍然是一个很大的买卖，可是失败了。什么原因呢？他的老板跟朋友出现了严重的分歧、争吵。
当然，创始人之间的分歧和争吵是正常的，如果创始人之间总是保持意见一致，并不是一件好事情。但是，在这个案例中，争议的焦点在于谁应该占有51％的股权，谁应该占有49％的股权。邵亦波的老板说：我为这家公司贡献了这么多，我应该持有51％的股份；他的朋友也说了：一年前我们就决定了，我们是对等的，你怎能说话不算话呢？俩人争吵了好几个月，最后还是分家了。这之后，邵亦波才去了哈佛商学院，毕业后创办了易趣。
在随后的两年中，5个创业公司的经历让他对这一问题认识得更清楚了。这五个公司中，有4家因创始人间产生争议而到了失败的边缘，而这4家公司中有3家是因为股份分配问题，其中一家彻底失败了，另外两家在他的帮助下解决了彼此的争吵、分歧，活了下来。
这些经验，让他总结出了创业者通常犯的两个错误：第一，合作的第一天，没有把股权的分配谈清楚，记录下来；第二，没有考虑假如一个合伙人中途走人，股份该如何分配。
他以前波士顿咨询公司的老板犯了第一个错误，很多时候，创始人之间不想对谁应该占多少股份进行艰苦的争论，怕伤感情，他们或者避免进行全面的讨论，或者搞得模棱两可，比如，我们之间是平等的，延后再讨论；我们都是讲理的人，还有什么不好说，以后再说……如果合伙人3个或者更多，讨论就更复杂，因此人们往往趋向与延迟讨论。可最终的结果，往往是不欢而散。
案例分析讨论彼此的利益与责任分配是所有合伙人之间都无法回避的问题，尽管大家都不愿意面对。美国人尚且如此，我们中国人当然更不愿意明确地讨论。但问题是，这种讨论拖得越久越难定夺，越等事情越糟糕。所以，关于股份分配的问题还是尽早讨论比较好，理想的讨论时间是：在创始人达成合作意向之后，在真正开始创业工作之前。
同样，仅仅讨论股份分配还是不够的，如果一个创始人分得了很多股份，后期做事不力该怎么处理？如果一个创始人离开了公司或者公司想剔除一个合伙人 ？怎么样处理他的股份？这些都是在一开始要考虑的，丑话说在前面，总比以后遇到问题时才撕破脸来得好。权责明确，才能确保你们的公司不会因为股东之间的矛盾而夭折。
另外，在经营过程中，一定要做到账目清楚、手续齐全，随时经得起检查；对所有账目的进出情况、合作实体的经营状况和损益情况要定期在合伙人间进行公开，利益分配要严格按照合作协议中的规定办理，做到各方心中有数，才能避免产生不必要的误会与麻烦。
第08章 构建精诚同心的团队
一个优秀的团队，其中每一个成员的行动都不能是盲目的，而是要遵循一定的规则和方向，这个规则和方向就是团队的目标和整体利益。如果团队的成员不能做到朝一个目标和方向努力，这个团队就是一个失败的团队。在你的团队中，如果大家心往一起靠，劲往一处使，那么你就成功构建起了一个精诚同心的团队，你的创业行动才会胜算更大。
●细节35 团体创业成功率高
当我们翻检历届大学生创业计划大赛或商业比赛的档案时，会发现胜出者一般是团队。同样，在硅谷也流传着这样一条不成文的“规则”：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队，几乎就是获得风险投资的保证。虽然这有些夸大其词，却蕴涵着这样的事实：创业已非纯粹追求个人英雄主义的行为，团队创业成功的概率要远高于个人独自创业。
【案例】合伙创业成功率高
1998年，邓锋与同学柯岩共同创办了Netscreen网络安全公司，两人均毕业于清华大学。他们在业内率先倡导定制的ASIC芯片技术理念，推出了业界第一款专用的硬件式、高性能、整合式防火墙和VPN设备与系统，在安全市场中引进了革命性的技术发展。自进入市场以来，NetScreen通过不断的技术创新，在业内树立了革新先锋的技术领导者的形象，并因此实现了迅猛的业绩增长。6年后，Netscreen成为全球第三大网络安全设备公司。公司于2001年在纳斯达克成功上市，2003年市值达40亿美元。
邓杰，润欣通信技术公司总裁兼执行长。他曾是怡和创业投资集团的合伙人；1996年与两位清华大学的校友共同创立了ACD公司，并出任公司总裁兼执行长，于2001年成功完成ACD公司与UT斯达康的并购，随即出任UT斯达康ACD部门总裁，ACD公司目前提供世界领先的数据网络芯片及整体解决方案。
李峰，北京神州亿品科技有限公司总裁；邵晓风，神州亿品公司副总裁。拥有MIT博士学位的李峰，在美国拥有创建Photonify成功经验。2002年，他与ServGate创始人邵晓风回国创办神州亿品，在铁道部支持下，与清华大学和中国传媒大学合作，向列车提供包括多媒体终端和无线上网两大服务。他们参加了中国无线宽带技术标准的制定，并于2004年北京市科委“面向奥运的无线宽带系统”基础设施研究项目的招标中中标。
周云帆和杨宁，1997年在美国斯坦福的同学，1999年回国共同创办ChinaRen网站；2002年创立空中网，致力于发展彩信、WAP、JAVA等2。5G移动增值业务；2004年7月空中网成功在美国纳斯达克挂牌上市。
案例分析上面列举的众多案例表明：由研发、技术、市场、融资等方面组成的优势互补创业团队，是创业成功的必要条件相对于单独创业，团队创业成功率更高，是因为大家可以资源共享、风险共担、群策群力。总之，由于没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉，因此，从概念上来讲，如果想要创业成功，就必须组成一个核心团队。
至于合作人员多少，这不是成败关键的因素，关键因素是：第一，合作原则要明确，要能够互相监督，财务清晰；第二，能者上，庸者让；第三，合作是智慧的结晶，一致对外，所向无敌；第四，合作尽量要优势互补。
●细节36 慎重选择元老
对一个创业者而言，想要取得成功，必须经过许多年的努力奋斗。这其中左右成功与否的因素有很多，其中很重要的一条是合作伙伴的选择。
中国房地产“大鳄”潘石屹曾被昔日一起打拼创业的3位股东告上法庭，这些当初的创业伙伴认为，潘石屹通过整体转让股权的方式清洗了他们的股份，为此向潘石屹索要1亿元。由此可见，亲密的朋友并不等于最理想的合作伙伴。相关调查显示，中国合作创业的企业中，经过3年团队仍然能够完整保留的不到5％。因此，创业者在选择合作伙伴时一定要慎重，不仅要求双方在能力、性格上都有较好的互补性，而且还要知根知底，相互信任。
【案例】选错元老，无奈关门
学酒店管理专业的李萱一直梦想着做一家餐饮公司。2004年，李萱和一个合伙人在北京开了一家做宴会外卖服务的公司。她的合伙人是一位拥有10余年外卖经验的“海归”，一直在海外工作的他曾同时掌管5个餐饮部门，具备丰富的管理经验和专业知识，有这样的管理者辅助，让李萱感到很有信心。
最初，他们为朝阳公园附近写字楼里的公司做了几场司庆、公司聚餐和新闻发布会等活动，取得了不错的效果，也为公司赚取了不少利润。
然而不久后，李萱的公司在客户开发方面越来越难，接的订单也越来越少。她的合伙人尽管在国外做宴会方面拥有丰富的经验，但在国内几乎没有客户资源，而且也缺乏开拓客户的兴趣。在这种情况下，公司决定附带做工作餐（快餐）业务，因为做工作餐的运作资金不需要很多，相对循环周期短而且灵活。她认为北京的商业圈很多，快餐市场相对稳定，其发展已日渐成熟，尽管利润不高，只要数量得以提升，利润仍是显而易见的。就这样，公司以宴会外卖为主打项目，用快餐保障收支平衡以及维持公司正常运转，生意又忙碌起来。
不过，后来公司在承办宴会外卖活动时，李萱却感到了人手不足，有点力不从心了。而作为保障收支平衡的快餐却又不能停下，否则公司的品牌形象和服务质量就会受到影响，从而“两败俱伤”。同时李萱发现，快餐正在拖累公司的业务，兼做快餐正成为他们的一个错误决定。因为公司虽然一直都在忙碌着，却一直处于亏损状态，快餐市场其实垄断性很强，产业过于被动，而且负责人回扣太多，加上食品时令差价悬殊，量少又导致自然管理成本升高。这个时候，由于精力有限，李萱已没有机会做更多的宴会外卖来填补做快餐造成的亏损。公司也没有资金再运转下去。
终于，在2005年的6月，李萱和合伙人忍痛割爱，将公司关掉了。李萱也因此有了负债。
案例分析李萱觉得除了目标市场定位不明确导致公司倒闭外，对合伙人的过分依赖也是其失败的原因。她的合伙人尽管是一位拥有10余年外卖经验的“海归”者，而且也很能吃苦，但是被忽略的是中西文化和整体社会背景的差异。长期的海外生活已经让他对国内的环境感到陌生，导致了认识上的偏差，以至于误认为外卖市场一定会被国内市场认可，事实证明他的判断过于超前，至少目前市场规模还很有限，也不会迅速成长。因为商家经常将活动成本和活动所带来的收益进行比较，这样无形中减慢了这个产业的发展速度。此外，合伙人没有客户的积累和开拓意识，意味着做宴会外卖存在很大的风险。因此，尽管后来多方弥补，但是一开始选错元老带来的损失已经无法挽回。
●细节37 各取所长，各取所需
找到合适的合伙人，从某种意义上说，是创业的基础，也是生意成败的关键。而核心团队成员之间，最好有互补性。这种互补，既是知识、经验、资源上的互补，也是性格、能力上的互补。一个好的搭档，最好能在很多方面都跟自己互补，而不是跟自己一样，当然更不是相克。当然，人有所长，必有所短。选择合作对象的时候要看清其长，也要学会包容对方的短。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团队的真正价值。
【案例】那些完美的搭档
宝丽来公司于1937年由艾德温·兰德和乔治·威尔怀特所创立。兰德是个发明天才，上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活，辍学专攻他着迷的化学和光学方面的发明。据说他一生中发明专利之多仅次于托马斯·爱迪生；威尔怀特则精于推销和管理，有“完美的推销商”之誉。两人取长补短，相得益彰，随后20年内，将宝丽来打造成引领美国经济的“先锋企业”。
在国内，杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”，两人从同学到同事，一起创建Chinaren网站，一起进入搜狐，一起离开，最后一起投入全部身家创办空中网，并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功，除了是打不散的铁杆兄弟之外，还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静，一张一弛，一内向一外向，正如杨宁所说：“做企业可能会犯一些错误，你经常会有很冲动的时候，另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗，费罗是技术天才，杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格，往往能够成就大的事业。”
案例分析选择合作伙伴的时候，一定要注意性格互补、优势互补、性别互补。一个人不可能有完美的性格，但若干个具有性格差异的人却可以组建成完美的团队。创业时候，要学会将对人才性格差异的认识与把握，应用到人才配置与团队组建中去，使具有性格差异的人才得到最佳搭配。这样，你的创业团队才总能做出更正确的决策。
●细节38 让所有木板一起变长
美国管理学家彼得曾经提出过一个“木桶原理”的概念，内容是这样的：木桶最主要的作用是用来盛水，一个由多块木板构成的木桶，其价值在于盛水量的多少；但决定木桶盛水量多少的关键因素不是最长的板块，而是最短的板块。对于一只圆口不齐的木桶来说，其中的某一块木板或者几块木板再高都没有用，反而是最短的那块木板制约着木桶的盛水量，影响了整体的实力。
木桶原理告诉我们，企业中最短的那块木板决定了一个企业的经营质量。如果企业一味地发挥优势，忽略了短板也并没有找到增长短板的手段，那么这个企业管理就是失败的。所以，在创业过程中，创业者既不能忽略优秀者的培训和利用，更要重视不够优秀者的提高。
【案例】“寻找优势”走弯路
何鲁敏是北京亚都科技股份有限公司董事长兼总经理，他说一本美国人写的《寻找优势》，使他的企业整整走了十年弯路。因为他是清华大学工科出身，没有学过管理，在创办亚都公司的时候，没有经营企业的经验，当时在一名朋友那里找到一本《寻找优势》，他认真看了多遍，深受其影响。这本书是对美国30多家企业的成功案例的介绍和分析。书中总结了这些企业的成功经验在于：他们都采取了非常宽松的管理方式，给了员工非常大的自主权，使员工积极性和创造性得到了充分的发挥。
当时何鲁敏觉得既然是成功的办法，就应向人家学习。所以创业之初，亚都采取的是一种非常宽松的管理模式，崇尚创新、崇尚激情。后来他发现，这本书误导了他的管理思想。那本书介绍的是美国企业界经验，美国企业的经验是建立在美国企业高度成熟（有一种严格的竞争制度，并且法律制度完善）的基础上，是对原来过度严格、过度规范管理制度的反思——提出来要“松松绑”。
而在中国，既没有严格的法律环境，又在管理制度的建设上存在着空白，如果一开始企业管理就处于自由松弛状态，它就很难体现企业管理的职能，所以何鲁敏说亚都吃亏就吃在管理上。以至于亚都成立十年的时候，�
