理查德·布兰森自传-第29章
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29。维珍的领域（1993及以后）（1）
对于维珍来说，1993年是一个分水岭。从那以后，维珍首次资金充足；我们有了“维珍”这样一个强势的品牌，并可以将它推广到广泛的商业领域。我们凭着我们的直觉在尚未规划好的领域中逶迤前行，而不是花费所有的时间去劝说他人这样做。一旦我们完成从维珍音像到大西洋维珍航空公司这一惊人的横向跨越，我们便能从事任何事情。从我们第一次在游艇抄写一个老唱片的合同并同麦克？奥得费尔德签约以来，我们走过了漫长的道路。时代不同了，我们在银行里也有了差不多五百万英镑，但是我并不想把它搁在那儿。
从这一点说，我当然可以退休，将我的注意力转到学习如何画水彩画或者如何在高尔夫球场上打败我老妈，但那并非我的本性。人们问我：“为何你不去找些乐趣？”他们没有问到点子上，其实我最关心的就是找乐。乐趣是我喜欢从事商业的主要原因，也是我开始做任何事情的关键因素——超过其他任何相关因素——乐趣正是维珍成功的秘密。我认识到商业意识充满着乐趣和创造力，它不是开会的成果，也不是在某些商学院教导出来的——在那里商业就是痛苦的折磨，就是大量的“现金流折扣”和“当前净利润”。
虽然我经常被要求给我的“商业哲学”下定义，但是我一般不愿意这样做，因为我觉得它并非像“见方抓药”那样可以传授。没有任何因素和技术可以保证成功。遵循那些已经存在的参数，可以让某项商业进行下去；但是你无法清晰地定义我们成功的商业模式，然后把它像一瓶香水那样装起来。一切不是那么简单：要成功，你必须趋时而动，而且，如果你的周围有一个良好的团队和超乎寻常的好运，你也许能取得成功。但是，仅仅遵循他人的模式，你并不能保证获得成功。
商业充满着变化和流动。据我所知，商业组合从来不是一成不变，一切都那么不可确定，过去的几年也证实了这一点。前些年，当我开始写这本书时，许多领域维珍尚未进入，而这些领域现在已占去我这么多时间。只有当你开始写书时，你才能发现你想到达的目标有多远。我对这本书的态度是：它不仅仅是我过去五十年努力奋斗的全面总结，而且是前进中的一项工作和一种生活。
在我开始写这本书来表述我对生活和商业的态度后，商场风云变幻。但这些事情只能在下本书中出现。过去的几年，维珍取得了根本性的发展，而且它扩张的速度或许超过了欧洲任何一家集团。我们经商的手法也许和以前一样，但内容已有了戏剧性的变化。这本书一开始就不打算像财务报表那样干巴巴，至少我希望它会给出一个观点——什么对于我的生活和周围的人来说是重要的。1993年1月卖出维珍音像并击败英航后，在我的职业生涯中我首次意识到：我已经越过了阻碍，渐渐能看到目的地了。这是非同寻常的，对于任何没有资金支持的人来说，成败只有一线之隔。即使维珍取得过不少成功，一直以来它始终都面临着现金枯竭的危险。维珍有盈利，但我经常将利润投入到新项目中以使集团得到更大的发展，因此，我们很少奢望用多余的现金去抵抗风险。
这些年，我们经历过三次经济衰退，我们承受过巨大损失，我们退出了某些行业并不得不在某些情况下裁员，但是1993年后，我们获得了财务上的自由，已经没有银行敢指手画脚地教育我们如何经商。而我已经成为少有的一类企业家：绝大多数企业家都无法在如此之多的领域扩张后幸存下来。当然，在取得财务自由的进程中，我们不得不克服种种困难，这些困难总是毫无征兆地出现在我们前进的道路中。
一开始，我们是一家经营邮购音像的公司，所以很依赖邮政，但不幸的是当时就遇上了六个月的邮政罢工，如果我们不能重新开创新领域，我们或许已经失败了。一切别无选择，罢工的期间，我们的第一家维珍音像店开张了，它在一家鞋店上面，要爬过一条又黑又窄的楼梯才能上去，里面也只有一些货架，一个破沙发和一个铁柜。但是通过它自身的运作方式，小店让我们掌握了零售方面的全部知识。我能在这个小店和维珍在伦敦、巴黎、纽约的旗舰店之间画一条直线。虽然它们只有规模的区别，但是你必须让它有机会诞生。
同样，早些年维珍音像集中了我们所有的资源，每单买卖不成即败。我们或许没能签下10CC，但是我们仍然不殚将公司置于寻求新乐队的风险之中。然后，我们在不确定和祈祷中启航，要知道，一旦在试飞中引擎爆炸，航行还未开始就已经结束。幸运的是：每次出错时，我们反应得总比银行快一点点。
然而，你不能不在脑海中有广阔的远景，有关这点最好的证明就发生在1992年经济衰退最严峻的时期。当时，我正努力融资以使我们所有的飞机上每个椅背后装上个人录像带机——我一直认为维珍应该在飞行中提供最好的娱乐——为此，我们需要一千万英镑，维珍航空没有一个人能够找到所需的资金。那天，正当我们所有人都绝望地坐在克罗利准备放弃这项计划时，我突然想到我可以最后赌上一注。
紧张地拿起电话，我打给了波音公司并要求与菲尔？坎度义特总裁通话。我问菲尔，如果我们购买10架新的波音747－400S，他是否能在经济舱每个座椅后装上个人录像带机。菲尔对于有人在经济衰退时买波音飞机感到很高兴，他同意了。然后，我打电话给空中客车的吉恩·皮埃尔森，问他同样的问题，他也同意了。经过更深入的询问后，我们发现，贷款四亿英镑来买18架新飞机比为贷款一千万去安装椅背个人录像带机要容易得多。结果，维珍航空突然拥有了一个业界最新最现代的机队，而且购买的价格也是我们开始购买飞机以来的最低价。
彼时很多人问我维珍的极限是什么，我们拓展的领域是否已经超过了它所能承受的范围。因为在死板的规则指导下，他们指出世界上没有任何公司把它的品牌投放到如此广泛的行业和产品中去。他们绝对正确，但这也恰恰是我引以为傲的地方，要知道，我正是通过生活中此起彼伏的机遇和挑战而获得成功。一些最好的点子就产生于困境中，而且你必须保持一个开放的头脑去看到它们的优点。就像在1984年一个美国律师打电话给我建议我去开一个航空公司，1987年一个瑞典热气球爱好者邀请我和他一起飞越大西洋。这些提议来得突然而且
含混，我无法想到下一步将是什么，我只知道：如果我听得足够认真，这些好主意在某种程度上都将符合维珍已有的商业组织架构。从本质上说，我对生活充满着好奇，并将这一点业扩展到商业领域。好奇心带着我走上许多无法想象的道路，又让我认识了许多不一般的人，维珍就是这些人的组合，而它的成功也依赖于他们。
维珍有自身的生命进程，而且我常常尽力提前规划。当我试着将《学生》卖给IPC杂志社时，他们被我吓退了，因为我开始侃侃而谈所有其他我想开发的商业机会：一个将提供比其他航空公司的旅行便宜得多的“学生”旅行社；同时我认为当学生没有任何收入来保护自己时，他们正受到剥削，所以我要开一家“学生”银行；由于英国铁路公司的列车经常晚点而票价很贵，我甚至想从他们那租用列车……即使当时我的资源有限，我仍然企图尽可能地进入这些行业并制造巨变。那时，它都是些理论，已经超过了我能力。然而在这一过程中，一些有趣的想法产生了。我创立和经营盈利性的公司，所以我或许是个商人，但是当我试图梦想和超前计划出新产品和新公司时，我是一个理想主义者。
我的宏伟计划没有对《学生》产生影响，但是，卖掉维珍音像后，我再次准备去推倒障碍。这次已经有明显不同了：过去在《学生》这个小杂志里我们没几块钱，因而不得不卖掉它；现在我们的大钱柜里却装满了数以百万英镑。这是多么迷人的时刻，凡事皆有可能，我们资金充足，更重要的是，有了维珍这样一个不断超越自己的品牌，什么都不能阻止我们自身变革，维珍的领域一望无际。
我从不压制我的直觉，对于任何商业计划，首要的是有趣。如果一个市场被两个寡头垄断，对我来说它就有正当竞争的空间。不仅仅是有兴趣，我还喜欢趟混水，尤其是当大公司提供价贵质次的产品时，我就想从他们的收入中分一杯羹。九十年代早期，在我的记事本里就有了推出一系列维珍软饮料的可行性方案，这些饮料以维珍可乐为首，维珍可乐将梦想代替名列世界十大企业之列的可口可乐；正当此时，科特公司专注于推出自创品牌的灌装可乐并且正在寻找一个全球性的品牌作为合作伙伴。
“你有因素X和Y，”科特公司总裁格里·彭塞对我说，“人们喜欢维珍，他们相信这一品牌，只要是维珍的产品，他们就会去购买。怎么样？我们已经有了配方，你拥有品牌，你对‘维珍可乐’有何看法？”
可口可乐和百事可乐的优势显而易见，可口可乐是世界上最知名的品牌，它也是世界上最具盈利性的公司。它只有一个对手：在美国市场，可口可乐拥有百分之四十的份额；百事可乐的市场份额大约为百分之三十。美国以外的市场，可口可乐完全占统治地位。两个公司每年的广告费用有数亿美元，而且它们一些最好的广告现在仍然浮现在人们的脑海中。
但是当我近距离研究饮料行业时，我看到它们盔甲上的裂缝。最简单的分析就可以告诉你可口可乐只是一个有巨大市场预算的碳酸饮料，而单一性将使它的市场容易受到攻击。对于“什么是真的”有很大的不确定性，可口可乐公司将原来的可口可乐从渠道中退出，而推出号称有更佳口味的新可口可乐。但是美国消费者的反映迫使可口可乐公司重新使用原来的配方，并起名“经典可口可乐”。但是怀疑的种子已经播下，如果可口可乐公司承认“经典可口可乐”不如“新可口可乐”，那么根据定义另一种可乐的配方更好。对我来说，出击的号角已经吹响。
双寡头垄断市场的另一方，百事可乐看起来更弱。引人注目的是，当我们推出维珍可乐时，百事可乐首先做出反应：它们将自己的罐子从以红色为主改为以蓝色为主，看起来我们刺痛了它的神经。当我们得知百事可乐准备这样做后，我们在报纸上作整版的广告声明我们已经开发出独特的可乐罐——因为罐子变成蓝色，当可乐不冒泡时，你就能够分辨出来。即使这样，对加入这个行业，维珍内部仍然存在阻力。可以理解，人们这样是想保护我们的品牌，对于维珍品牌的使用，这是它首次受到异议，以后异议发生得更多。
象往常一样，当人们提醒我别做我想要的某件事时，我反而更加想要去试一试。就这件事而言，我们都承认：将在超市货架上展开每一英寸的争夺战。但是一旦我们估算出，即使我们失败了，财务风险也非常小时，我们决定着手这个项目。我们的产品一点都不输给可口可乐或百事可乐，而且在一所学校进行的首次蒙眼测试中，大多数人更喜欢维珍可乐，这项测试后来在全国全面展开，因此，我们正式推出维珍可乐。几个月内，我们在全国卖出了五千万英镑的维珍可乐；们继续将它推向法国、比利时和南非，甚至我们打算在时代广场可口可乐标志下放一台维珍可乐售货机。在这之前，我们早已冲破了可口可乐和百事可乐的重重围困，甚至烧掉了时代广场上可口可乐的标志。
展望未来，我无法想象维珍可乐是否能成为软饮料中的全球领导性品牌，对我们所有的生意，我都保持一个开放的头脑，但是，我知道维珍可乐将成为维珍哲学的代表，在贩卖它的乐趣和活力下具备着一份很棒的商业计划作基石。推出维珍可乐的决定基于三个要素：找到合适的人，对维珍品牌的积极使用，以及对市场萎缩的保护措施。
维珍可乐的商业计划十分清晰：我们从不花太多的钱来卖维珍可乐。不像其他产品，生
产可乐是那么便宜，以至于制造成本都可以忽略不计，所以我们能通过销售来平衡广告和分销的成本。维珍的财务报表充分表明这是一个赚钱的行业，因为有这么大的空白区间，足够让其他人在可口可乐和百事可乐旁边卖更加便宜的可乐。
一旦我确信我们能在可乐市场萎缩时有效应对——这常是我首先关心的问题——那么下一个重要的问题就是推出维珍可乐是否真的能提升维珍品牌。尽管同事们反对，我仍确信可乐可以让人们想到维珍的许多特质——乐趣、自由和激动人心，不仅仅是这些，我们的可乐更好更便宜。我们的成功基于以下事实：我们是面对两个巨人的弱小新来者，这也意味着我们要让这一品牌在青年人市场中生存。
“好的”，当人们听过我对维珍可乐的辩护后，他们同意了，“我能看到可乐是乐趣，它令人兴奋，可以盈利，而且符合维珍的形象，但是人寿保险肯定不是！你卖寿险、抵押品和投资究竟是为什么？”
我不得不同意在我们决定开设维珍财务之前，来一些关于发展寿险的健康性的讨论。
“人寿保险？”每一个人听到这个想法时，都很不屑，“人们痛恨人寿保险，所有的业务员看起来没有道德，他们闯入你们家，从你身上抽取秘密的佣金。这是一个很糟的行业，它绝不是维珍的生意。”
“没错，”我说，“但它有潜力。”
我喜欢同魔鬼跳舞早已不是什么秘密，建立维珍寿险和维珍银行的想法会吓着不列颠的老员工以及在维珍音像店闲逛的顾客，然而，我能看到金融服务业所有的缺点。无论什么时候，我看到有人做了不公平的买卖，我就想插一脚进去。当然，这不纯粹是慈善事业，它也需要有利可图，但是区别在于，我准备向顾客更多地让利，这样买卖两方才能获得双赢。我的特色也许有点黑色幽默：卖给你性手枪的人也替你管理养老金。另外一件同样有趣的事情是，银行以前曾经差点取消我们抵押品的赎回权，现在，我们则要开一家银行，从那个领域抢他们的生意。
罗万？果姆利让我第一次注意到金融服务，他也是我邀请来帮助维珍找出新商机的风险投资家。他所做的第一件事就是评估他认为毫无意义的维珍养老金政策，当他请教了六个不同的养老金专家，试图最好地重新构建这一政策时，六个完全不同的答案让他十分困惑。
“我不能理解”，他告诉我，“我在财务上有三个学位，但是它们所教的没一个对这件事情有用。”
我直觉感到金融服务领域被神秘和偷窃所笼罩而且没有隐性收入，维珍拥有空间提供没有沾染行业习气的替代品。象我们的其他冒险一样，我们需要一个伙伴，他既了解这个行业又能够提供与维珍品牌匹配的资金。尽管过去与人合作时我们有过些困难，我仍然坚信1：1的合作关系对金融业是最好的解决之道。当然某些时候出错难以避免，当出错时，双方有相同的动机进行修正。事情也不总是这样，最坏的情况，比如当年和冉多尔夫？菲尔兹公司的合作，维珍最后会将伙伴整体收购；最好的情况，则比如和我们在日本合作开大商场的玛瑞公司，仍然是对半分而且双方一直很满意。在这两种极端情况之间有很多不同的变化，我们已经尝试过绝大多数合作形式，即使你们都有同样的激情投入一个项目，情况仍然会变化。因此和别人打交道时，知道什么时候怎么对合同重新谈判是商业挑战中不可或缺的一部分。
我们的金融服务公司——维珍财务，开始是维珍股份和诺维奇联合银行组建的合资公司，双方的股份为百分之五十对百分之五十。我能毫不谦虚地说这一切无法再次发生，我们取消了所有的佣金，我们提供高价值的产品——实际上，蜂拥而来的投资者令我们招架不住。我们不是在伦敦城里租下一个高级写字楼，而是在诺维奇建立新的办公室，我们从不雇用基金经理，因为我们清楚知道他们严实保护的秘密：他们中的某些人拿着世界上最高的薪水，却从不能联合起来打败股票指数。
我们强势进入金融领域，而且刚开始一切迹象良好，然而成功之余，我们意识到相对于诺维奇联合银行的实力，我们走得太快太远了，看起来我们比当初预期的要大上两倍。不久，我们安排诺维奇联合银行将股份出售给能匹配我们雄心的伙伴——澳大利亚互助远见银行（AMP）。由于有AMP和维珍财务的优秀团队，我们在竞争激烈的金融服务领域收获颇丰。从1995年宣告成立，维珍财务令人惊奇地成为英国最受欢迎的投资公司，迄至1999年，25万人将1。5亿英镑信任地交给我们。
罗万？果姆利的成功和他对维珍财务的远景规划表明了维珍最大的长处：我们靠特立独行获得成功。当我请罗万为维珍工作时，我意识到他身上的一个特质：他总是主动让事情发生。在他在荷兰公园半岛上的某张办公桌上开始工作时，我们都没想到几个月后他将去创立一个金融服务公司。其实事后想起这点倒也并不让人吃惊，当他进军金融服务领域时，我们安排了新的公司结构，让他和他的团队在公司拥有自行处理的股份。和维珍所有分公司的经理一样，罗万对成功有强烈的渴望，因为他可以清晰地看到成功将给他和他的团队带来财富。对于维珍这样叛逆的公司，维珍财务看起来有些格格不入，如同维珍从音像转到航空一样，这也是横向跨越，但是它仍然还是关于服务、资产增值以及供应简单产品的行业。
沿着正统途径建立一个有巨大办公室、董事会命令层层传达的金字塔结构公司完全不符合我对维珍财务的远景规划。我不是说这种组织结构错了——远不是这样。该结构造就了从可口可乐到皮尔森再到微软这样令人敬畏的大公司，只是我不喜欢那样工作，我太随便，精力太旺盛，我喜欢继续前进。
随着公司越来越多样化
